Il y a deux façons d'arriver épuisée face à sa to-do list.

La première, c'est celle de l'entrepreneure qui gère plusieurs structures en parallèle.

Deux activités distinctes, peut-être trois.

Des identités professionnelles différentes, des audiences différentes, des agendas qui ne se parlent pas. Elle jongle entre des casquettes qui n'ont rien à voir l'une avec l'autre — et elle se demande régulièrement si elle n'est pas en train de tout faire à moitié.

La deuxième, c'est celle qui a un seul business… mais dedans, il y a : les clientes, les réseaux sociaux, la compta, les nouvelles offres à développer, les emails qui s'accumulent, les formations à finir, les newsletters à écrire.

Autant de "projets" parallèles dans un seul chapeau.

Deux situations différentes. La même sensation : que le temps file et que vous courez après.

Ce qui suit s'adresse aux deux. Parce que le problème n'est pas le nombre de projets. C'est la façon dont on les porte.

On nous a vendu le multitâche comme une compétence.

Les femmes seraient douées pour ça.

Les entrepreneures, encore plus.

C'est faux. Enfin — pas tout à fait.

On peut faire deux choses simples en même temps (marcher et écouter un podcast, par exemple).

Mais dès qu'on parle de tâches cognitives — écrire, décider, créer, analyser — le cerveau ne fait pas vraiment deux choses à la fois.

Il switche.

Très vite, certes.

Mais il switche.

Et chaque switch a un coût.

Les neurosciences appellent ça le coût de commutation : à chaque changement de tâche, le cerveau prend du temps pour se repositionner.

Ce temps est invisible.

Mais il s'accumule.

Des études estiment qu'on peut perdre jusqu'à 40 % de productivité en travaillant en mode multi-tâches intensif.

Ce qui veut dire concrètement : vous travaillez autant d'heures, mais vous avancez beaucoup moins. Et vous êtes bien plus fatiguée à la fin.

Gérer plusieurs projets, c'est donc d'abord accepter une réalité : vous ne pouvez pas tout faire en même temps.

Vous pouvez tout faire en séquence.

C'est différent.

La charge mentale, c'est tout ce que vous portez dans la tête en dehors des tâches que vous faites réellement.

C'est penser à l'email que vous n'avez pas encore envoyé pendant que vous travaillez sur votre offre. C'est vous souvenir pendant votre séance de sport que vous avez oublié de relancer cette cliente. C'est vous réveiller à 3h du matin parce que votre cerveau a décidé de faire sa comptabilité tout seul.

La charge mentale ne se voit pas dans un agenda. Mais elle occupe un espace réel. Et sur plusieurs projets, elle se démultiplie de façon exponientielle : ce ne sont pas deux ou trois fois plus d'informations à gérer — c'est deux ou trois fois plus d'interconnexions entre ces informations.

Ce qui allège vraiment la charge mentale, ce n'est pas de travailler moins. C'est de sortir les choses de la tête pour les mettre quelque part de fiable.

Un système de capture. Pas sophistiqué — juste un endroit unique où tout atterrit. Notion, un carnet papier, une application de notes. L'outil n'a pas d'importance. Ce qui compte, c'est que vous sachiez que vous n'allez rien oublier, et que vous puissiez donc arrêter de surveiller mentalement toutes les assiettes en même temps.

La deuxième chose qui allège la charge mentale : des décisions fermes. Pas des "je verrai bien". Pas des "ça dépend". Des décisions actées sur ce qui appartient à quoi, dans quel créneau, avec quelle priorité. Tant que ces décisions flottent, elles occupent de la bande passante mentale — même quand vous dormez.

"Poser des limites" est devenu un buzzword tellement éculé qu'il ne veut plus grand-chose dire. Alors reformulons.

Une limite saine, dans le contexte de plusieurs projets, c'est simplement une décision claire sur ce que vous faites — et sur ce que vous ne faites pas. Ni plus, ni moins.

Mais voilà où ça coince souvent : on confond la limite avec le refus. Poser une limite ne signifie pas abandonner un projet. Ça signifie lui assigner une place délimitée dans votre vie — et décider que tout ce qui sort de cette place attend, ou disparaît.

Quelques exemples concrets :

• Ce projet n'existe pas le vendredi.

• Ce client n'a pas accès à mon téléphone le week-end.

• Cette offre ne sera pas lancée avant que l'autre soit stable.

• Cette réunion dure 45 minutes, pas 90.

Ce ne sont pas des règles pour vous discipliner.

Ce sont des structures de protection.

Pour que vous puissiez réellement être présente sur ce que vous faites — plutôt que de diluer votre attention sur tout en même temps.

La question qui tue, dans ce domaine : est-ce que vous avez du mal à poser ces limites parce que vous n'y croyez pas vraiment vous-même ? Parce que vous pensez (quelque part) que plus vous en faites, plus vous méritez vos résultats ?

C'est une autre conversation. Mais elle mérite d'être posée.

Un calendrier de projets parallèles qui fonctionne, ça ressemble rarement à ce qu'on imagine.

On imagine : des journées bien découpées, des créneaux parfaitement calibrés, un agenda qui ressemble à un Tetris maîtrisé.

La réalité qui tient sur le long terme, c'est autre chose.

C'est un rythme — pas un emploi du temps.

La nuance est importante.

Un emploi du temps, c'est une structure figée.

Un rythme, c'est une cadence qui s'adapte sans perdre sa régularité.

Quelques principes qui fonctionnent réellement :

Le principe de séquençage. Plutôt que de toucher à tout chaque jour, vous assignez des jours (ou des demi-journées) à chaque projet. Lundi et mardi : projet A. Mercredi : projet B. Jeudi : projet C. Vous n'essayez pas de tout faire avancer tous les jours. Vous allez plus loin sur moins, plus souvent.

Le principe de la tâche unique. Avant de commencer votre journée, vous identifiez une seule chose — une par projet si vous en avez plusieurs — qui ferait que cette journée est réussie. Pas une liste de 12 items. Une chose. Ça recentre, ça priorise, et ça évite le sentiment de fin de journée où vous avez "fait des trucs" sans rien avoir vraiment terminé.

Le principe de la revue hebdomadaire. Pas une réunion avec vous-même d'une heure et demie. Quinze minutes, une fois par semaine, pour regarder ce qui a avancé, ce qui est bloqué, et ce qui a besoin d'être réajusté. C'est ce qui vous permet de rester en pilotage conscient — plutôt que de subir votre agenda.

Ce rythme n'est pas universel.

Il se construit en fonction de votre énergie naturelle, de vos contraintes, de la nature de vos projets.

Mais il repose toujours sur le même principe : décider à l'avance plutôt que de réagir à chaud.

Gérer plusieurs projets avec 24h dans une journée n'est pas une question de productivité magique. Ce n'est pas non plus une question de volonté ou d'organisation "parfaite".

C'est une question de clarté.

Clarté sur ce qui mérite votre énergie — et dans quel ordre.

Clarté sur ce que vous pouvez vraiment porter seule, et ce qui a besoin d'être délégué, différé, ou abandonné.

Clarté sur les limites que vous posez — pas parce que vous avez peur d'en faire trop, mais parce que vous avez décidé de protéger ce qui compte.

La vérité inconfortable : beaucoup d'entrepreneures qui "manquent de temps" ont en fait un problème de priorisation non résolue.

Tout semble urgent.

Tout semble important.

Et dans ce brouillard, on avance dans toutes les directions à la fois — ce qui revient à ne pas vraiment avancer.

Ce que vous pouvez faire dès aujourd'hui : prenez 20 minutes.

Listez tout ce que vous portez en ce moment — projets, tâches, idées, obligations.

Puis posez-vous une seule question : si je ne pouvais faire avancer qu'une chose cette semaine, laquelle ferait vraiment la différence ?

Commencez par là.

👉 Si vous sentez que derrière votre rapport au temps et à l'organisation, il y a aussi quelque chose qui se joue dans votre rapport à l'argent — des schémas qui reviennent, une difficulté à stabiliser vos revenus malgré votre charge de travail — le test des Saboteurs Financiers prend 10 minutes et peut mettre des mots sur ce que vous n'arrivez pas encore à nommer.

• Monsell, S. (2003). Task switching. Trends in Cognitive Sciences, 7(3), 134-140. — Recherches sur le coût de commutation cognitif.

• American Psychological Association (2006). Multitasking: Switching costs. apa.org

• Newport, C. (2016). Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World. Grand Central Publishing.